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主導権をもてるようにする方法について話しましょう。 この主導権というのは、言葉は悪いのですが、お客さんに対する主導権と考えてもらっていいでしょう。
たとえば、医師はふつう、患者さんというお客に対して主導権をもっています。 これに対していまのＦ総研は、最初の契約のときに、この条件でなければお引き受けできませんと、はっきり言えるようになりました。
よい人財とノウハウがあるからです。 このような有利な仕組みのためには、絶対のノウハウ、もしくは特別な商品が必要になります。

これこそ、ある意味で「Ｈ」といっていいでしょう。 さらに、オンリーワン、もしくは業界で飛び抜けて一番であることも、強い主導権を握るための条件といっていいでしょう。
オンリーワンであることは無理だとしても、絶対的に一番であれば、主導権はもつことができます。 絶対のノウハウ、特別な商品があったり、オンリーワンもしくは絶対的に一番であれば、そこに頼るのがお客にとってメリットになるからです。
こういうものがなければ、主導権はもちづらくなります。 たとえば、Ｆ総研のコンサルティングの信用は、いまのところかなり大きいようです。
私がこの業界に入ってから積み重ねてきた「長所伸展法」というオンリーワン、しかもすぐ業績が向上する「即時業績向上法」のノウハウの実績のうえに、この業界で世界ではじめて上場した企業という信用などがあるからでしょう。 ありがたいことです。
Ｆ総研で私は、小売業のコンサルティングを本当に数えきれないＦやってきましたが、そのなかで一番当たったのは、「一番店理論」による店づくりのノウハウです。 具体的には、たとえばＳの横浜、神戸、千葉、広島、徳島などの店舗づくりです。

これらの店は、その地域の圧倒的な一番店です。 2番店の1.5倍くらいの広さがあります主導権を握る方法はもう一つあります。
それが、飛び抜けて絶対的といっていい「客志向」のシステムです。 この仕組みがあると、企業は儲かります。
公的企業の大半が赤字なのは、客志向をおろそかにしているからでしょう。 私は実際にＦ総研で、これこそ決め手だという客志向の仕組みを5つ6つ、つくりました。
客志向というのは、具体的には、お客がして欲しいと思うようなことをやってあげることです。 このどこが客志向かというと、2番店にある商品が全部あって、さらに扱っていない商品も店頭に並べられるということなのです。
圧倒的な一番店ですから、そこへ行くと、お客が欲しいと思うものは全部買うことができます。 昭和40年代、Ｓは大阪の心斎橋の地下鉄駅の真上にあったのですが、そのすぐ北側にＤがありました。
Ｓのほうが立地がいいのに、どうしてもＤに売上げや利益で勝てないのです。 売場面積はＳが3万平方メートルで、Ｄが3万3000平方メートルくらいでした。
たった一割の違いです。 しかし店頭での売上げは、Ｓを2とするとＤは5くらいありましたから、2.5倍も違います。
Ｓは外商にも力を入れていましたが、外商の売上げをプラスしてもＤの店売りにとても追いつきませんでした。 Ｄの社員は一日に1回か2回、必ずＳの様子を偵察にきていました。

Ｓで売れている商品があると、すぐに同じような商品がＤの店頭に並びます。 その結果、ＳにあるものはＤに全部あることになります。
そして、ＤにはＳにないものも置いてあります。 これでは、どうしようもありません。
これが、私のつくった「一番店理論」、そして「包み込み理論」の原点です。 Ｄに教えてもらったようなものです。
Ｓへのアドバイスは、これをとりあえず千葉でやってみようということで、当時、千葉で一番大きかったＮの1.5倍の店をつくって、そこにＮにあった商品を全部置きました。 Ｎにない商品も置きました。
思った通り、簡単に勝つことができました。 よＦのファンか固定客以外は、Ｓに買いにくるようになったのです。
あっという間の勝負でした。 百貨店のお客は固定化していませんから、商品をあちこちからかき集めてきて置きさえすればいいのです。
ＮにＳに置いていない商品があったら、すぐに仕入れるようにしました。 このＮは、いまでは千葉Ｍになっています。
この千葉店を皮切りに、Ｓは広島、徳島、横浜と、飛び抜けて大きな店をつくっていきました。 みんな好業績でした。

これが、客志向の勝利ということです。 お客は、品揃えがもっともよくて、そこへ行けばなんでもそろうというのが大好きなのです。
これが、儲かる仕組みの一つの方法論です。 最近のＳはＳ百貨店グループに入り、私からいうと変な店になりましたが、そごうの一番店戦略は、最高の客志向の商法でした。
小売店については、これからも一番店戦略が決め手となるでしょう。 私は、Ｓと30年以上も付き合っていました。
Ｓは2000年の7月に経営破綻しましたが、Ｓの一番店戦略や営業戦略が間違っていたからではありません。 オーナーだったＭさんの人脈戦略と時流の読み違いが、間違いなく世界一になれたであろう百貨店を潰してしまったといえます。
この方法論で、銀座Ｍも活性化の手伝いをしました。 Ｉ堂の津田沼店をつくったときには、ＮとＤを包み込んでしまいました。
この店は、いまだに超繁盛店です。 この仕組みは、さまざまな業種に応用できます。
たとえば出版社だったら、ライバル会社でよく売る本を出す売れっ子の著者をできるだけ口説いて、彼らにいい条件を出して真剣に書いてもらえばいいのです。 そんなに難しいことではありません。
この包み込み理論のほかにも、私のつくった理論とノウハウには究極の客志向の儲かる仕組みがあります。 それが、「全面的個別対応」です。

包み込みが第一で、次は全面的個別対応です。 究極の消費者対象の客志向ノウハウはこの2つだけです。
私は繊維業界の仕事もしていたので、1965年以降、ほぼ毎年、イタリアやフランスに行っていました。 イタリアに親しいファッション・デザイナーがいて、その人が「細くて背を高く見せたら、Ｆさん、もてるようになるよ」と言いました。
「できますか」と聞くと「俺に任せろ」というので、それから毎年2着の割合で、帽子から背広、靴、バッグまで、全部コーディネートしてつくってもらいました。 それを着たら、たしかに格好よく見えるのです。
お客の要求にできるだけ合うようにしなければ、うまくいきません。 弱小小売店が生き残っていくには、これからは仲間とともにそれをやるしか方法がないでしょう。
そして、全面的個別対応をするためには、社員一人の才覚ということでなくて、会社として対応することです。 また仲間たちと、組織とシステムをつくって対応することです。
お客さんの一人ひとりに担当の人がついて、その人に言ったら、まるでコンシェルジェか秘書のように対応してくれる。 しかも一人で対応できないことについては、会社としてグループとしてきちんと対応できる。
それだけのシステムが必要です。 亡くなったＹさんがＴ百貨店の社長時代に全面的個別対応を始めましたが、社員がついてこれませんでした。
Ｙさんは素晴らしい百貨店経営者でしたが、これは残念でした。 これが、「全面的個別対応」の一例ですが、それＦ高価についたわけではありません。

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